Wanneer cultuur de fusie in de weg staat
Waarom fusies stranden op onzichtbare culturele patronen en wat leiders daar aan kunnen doen
Fusies lopen vaak vast op onderhuidse cultuurverschillen. Deze blog verkent de systemische en psychodynamische onderstroom en nodigt leiders uit om verlies te erkennen, te vertragen en verbinding te maken als basis voor duurzame integratie.
Wanneer cultuur de fusie in de weg staat
De fusie tussen zorgorganisaties liep deze week stuk, niet door economische redenen of zelfs operationele moeilijkheden, maar door cultuurverschillen. Dit is een paradox die niet alleen in de zorgsector speelt, maar die in vele sectoren wordt herkend: hoe kan het dat twee goedbedoelende organisaties, die op papier perfect samen lijken te passen, vastlopen door iets onzichtbaars, maar fundamenteels: cultuur? Dit roept de vraag op: wat gebeurt er met leiderschap wanneer de waarde van cultuur, vaak onbenoembaar maar wezenlijk, de toekomst van de organisatie bedreigt?
In een tijd waarin fusies als noodzakelijk worden gezien om efficiëntie en schaalgrootte te realiseren, is het gemakkelijk om cultuur te beschouwen als een ‘zachte’ factor die er eigenlijk niet toe doet. Maar de realiteit is dat cultuur het fundament is waarop elke organisatie is gebouwd. Wanneer twee culturen samenkomen, kunnen de impliciete waarden, overtuigingen en gewoonten die de organisaties aandreven, botsen en zelfs en tot 'licht ontvlambare situaties' leiden. Het is deze culturele spanning die kan bepalen of een fusie slaagt of faalt.
Leiderschap in tijden van fusie vraagt niet alleen om strategisch inzicht, maar om culturele gevoeligheid en het vermogen om een dialoog te voeren over wat niet wordt gezegd, wat niet zichtbaar is, wat aandacht en zorg nodig heeft, maar wat wel de structuur van een organisatie definieert.
Gebrek aan sensitiviteit voedt de weerstand
Het systemische aspect van fusies gaat verder dan de gedeelde doelstellingen of de zakelijke voordelen. Het betreft de manier waarop waarden en normen die diep in de vezels van de organisaties zitten, met elkaar in conflict komen. Dit is een proces dat vaak onbewust verloopt, waarbij twee werelden van verwachtingen, praktijk en interactie met elkaar botsen. In veel gevallen worden de culturele waarden van de ‘overgenomen’ organisatie niet eens expliciet onderkend of besproken, terwijl deze toch een significante rol spelen in het dagelijkse werk en de onderlinge relaties.
Psychodynamisch gezien is dit een situatie die veel mensen in de fusie in hun identiteit kan raken. Werknemers voelen zich vaak bedreigd door de veranderingen, niet alleen omdat ze hun positie verliezen, maar omdat ze het gevoel hebben dat hun manier van werken, hun normen en waarden, niet meer worden erkend. Dit creëert een gevoel van verlies, niet alleen van een functie, maar van een betekenisvolle bijdrage aan de organisatie.
In veel gevallen kan dit verlies zich uiten in weerstand, terugtrekking of zelfs wantrouwen tegenover de fusie. De angst voor verlies van identiteit kan het vermogen van medewerkers om zich te verbinden met de nieuwe organisatie ernstig beperken. In plaats van een nieuw, verenigd geheel, ontstaat er vaak een verstarring van de verhoudingen, waarbij de ene cultuur probeert te domineren over de andere.
Integratie: Een mini-casus
Stel je voor dat je bestuurder van een zorgorganisatie aan het hoofd staat van een fusieproces met een andere zorginstelling. Je hebt de strategische voordelen van de fusie helder voor ogen: kostenbesparingen, een breder dienstenaanbod en een sterker merk. Maar na enkele maanden merk je dat er ongenoegens zijn bij je medewerkers. De sfeer is gespannen, er is een groeiend gevoel van vervreemding en de cultuur die je jarenlang hebt opgebouwd lijkt langzaam weg te ebben.
Als leider zou het gemakkelijk zijn om te blijven vasthouden aan de logica van efficiëntie en schaalgrootte en te geloven dat medewerkers zich gewoon moeten aanpassen aan de nieuwe situatie. Maar wat als het werkelijke probleem niet in de systemen of processen zit, maar in de onderliggende culturele dynamieken die de medewerkers in hun dagelijks functioneren beïnvloeden?
Leiderschap vraagt in dit geval om een andere benadering: vertragen, fenomenologisch luisteren en verbinden. Dit betekent niet alleen het implementeren van een nieuwe structuur, maar het erkennen van het verlies dat medewerkers ervaren wanneer hun manier van werken en hun waarden niet meer erkend worden. Het vraagt om ruimte voor gesprekken over wat er verloren gaat en om aandacht voor wat er nodig is om nieuwe verbindingen te maken.
Leiders die in staat zijn om deze gesprekken te faciliteren, zonder te vervallen in de snelle oplossingen, creëren een ruimte waarin medewerkers zich gehoord en begrepen voelen. Het herkennen van deze culturele verliezen is niet zwak leiderschap, maar de basis voor een duurzame integratie die niet alleen op papier werkt, maar ook in de ervaring van de mensen die het moeten dragen.
Hoe heb je het op tijd door?
Is deze valkuil te voorkomen? Jazeker! Vraag aan het begin van het fusieproces wat het meest minimale is dat je samen hebt te bewaren, bewaken en beschermen. Ga daaarvoor zorgen. En je bijvangst is mandaat om op alle overige punten samen een nieuw pad te kiezen. Je maakt de integratie van twee verschillende culturen succesvol door het niet op te leggen, maar door ruimte te geven aan de onbenoembare verliezen die ermee gepaard gaan.
Leiderschap bij fusie of ontvlechting vraagt niet alleen om strategisch inzicht, maar vooral om culturele gevoeligheid. Het vraagt om de moed om het gesprek over verlies en verandering te voeren, om ruimte te maken voor rouw en om langzaam te bouwen aan een nieuwe gezamenlijke cultuur. Hoe kun jij als leider een omgeving creëren waarin deze rouw wordt erkend en waarin verbinding en herstel mogelijk worden?
Geschreven door Koen de Snoo
